bat365在线平台官网乐刻进军酒店、铁馆、羽毛球馆背后的逻辑是什么？｜对话让人意想不到的是，在大型健身俱乐部频频暴雷的当下，乐刻突然入局，要在北京、上海、杭州尝试大型俱乐部和铁馆
同样没想到bat365官方网站，乐刻在杭州做了羽毛球馆，五月开业。在乐刻CEO韩伟看来做好复杂供应链的健身房生意后，乐刻可以很容易地改造传统体育场馆业态。24小时营业，全面线上化、动态调价，这种业务思考的边界，未来会延展到网球场、足球场等领域。“从健身房到运动空间是降维管理，乐刻能把健身房做盈利，大概率就能提升运动场馆的坪效、翻台率”。甚至，韩伟的梦想是让中国人能用99元打高尔夫球。
更天马行空的是，韩伟入场物业，就为了摸索酒店健身房的业务模型。他们与华住加盟合作，在酒店里嵌入FEELINGME，还在房间里安装了健身器材。未来他们还会在酒店里植入健康餐的业务，目前乐刻已经与超级碗合作，合资建公司，韩伟想把健康餐的价格也打下来。
2023年8月，乐刻健身的门店数量1100余家，FEELINGME的门店160家。一年半之后，乐刻体系内门店总量也刚接近2000家，其中FEELINGME300余家，乐刻健身1400家左右。
一年半之前，乐刻同时发布了闪电熊猫和瑜珈店的计划。到目前为止，瑜珈店还没能实现规模化，从未接触过瑜珈店业态的乐刻还处在摸索模型阶段。闪电熊猫则刚刚开始加速，大规模铺店的计划2025年才开始落地。
正因如此，他们用了一年半时间调试闪电熊猫，取消了99元的前置会员卡模式，为了将下沉市场的私教课价格打下来，设置了一对二的私教课体系。在绍兴先开店尝试，有些把握后，也才仅仅进入了五六个城市，开了十几家店。更重要的是给乐刻健身和闪电熊猫，这两个业务模式基本一致的品牌“划江而治”，让彼此找到更适合的下沉路径。
乐刻十周年的发布会前后，剁椒spicy与乐刻创始人韩伟及联创夏东做了深入沟通。「模式」「店型」这样的词汇高频出现在两位高管口中。他们像精算师一样，更在意细节数据和数据背后传递出信息，要在商业模式上找到闭环，更要在不断摸索中试错、调整，找到最有效、稳妥、可兜底的数学公式。相比快，他们更想要精确。
韩伟喜欢折腾，爱做上层建筑的构思。乐刻的健身实验室、酒店业务、健康餐业务，甚至还只在梦里的高尔夫球业务，都是他大手一挥想出来的。穿着破洞牛仔裤，手拿电子烟，即将50岁的韩伟一坐在我们面前的软垫上就开始侃侃而谈。他喜欢讲「大词」，甚至采访中会讲到近些年诺贝尔经济学奖研究对他做生意的启发。他身上有山东人的豪爽，据说每次年会都会把自己喝到无法走直线，也有长期浸淫创业环境中的干练，语速快，思路清晰，对各种商业形态的逻辑信手拈来。
夏东就完全不同。采访前一天他会揪着同事一个个盯对数据，韩伟形容他是数字机器，是敏感型的创业者，事无巨细。剁椒spicy与夏东的第一次采访，我们就抓着他一个数字一个数字地讲明白了乐刻健身的单店模型。有趣的是，时隔一年半后他依然记得这个场景。（追问乐刻：健身行业做万店，真的可行吗？｜品牌深壹度）
韩伟：酒店的商业逻辑是每平方米的面积尽可能拿来做房间，但健身房的配套又不能没有，结果就是传统的健身房是酒店的成本中心，而不是盈利中心。传统的酒店健身房面积小、器械少、没人做服务。乐刻想给这个行业提供一种新的解决方案。
剁椒spicy：我们观察到去年底乐刻和华住合作，在杭州拱墅区宝龙广场开了一家桔子酒店，乐刻和华住的合作模式是什么？
韩伟：乐刻为了跑通这个模式，我们自己花大价钱买下一栋楼，等于物业是乐刻自己的。我们用1-9层加盟了华住旗下的桔子酒店，开了一家全国旗舰店，然后把我们的健身房嵌套进里面。
酒店的业务我们完全拿给华住去做，因为华住有成熟的体系，他们的连锁化、标准化运营比我们做得要好。获客、酒店运营都是华住在做。我们其实选择了一种更重资产的方式去打磨模型，因为物业是我们自己的，等于我们自己给自己付租金，以一种非市场化的方式，以更低的租金来做。另外需要给华住一个加盟费。我们更大的精力在用健身房给酒店提供一个加分项。
韩伟：我们并不会对桔子酒店原本的业务和商业形态做过多的改变，一个酒店至少要100间以上的房间，再嵌入一个健身房本身也不会过于占用面积，在一些房间里我们也加入了健身器材。我和桔子酒店CEO都聊好了，因为他们原本也想尝试在酒店里开健身房。
韩伟：需要协调，比如酒店的客人如何使用健身房，因为酒店客人应该是免费使用的，健身房的使用费用涵盖在房费里；外部的客人又要怎么收费，这个过程中如何设置门禁、做鉴别。
韩伟：我们用FEELINGME去跑通这个模式，因为FEELINGME的月费较高，每个门店只要有50个客户就能保证是赚钱的。假设乐刻需要8台跑步机、40件设备，那FEELINGME只需要3台跑步机、15件设备。这样外部的客人相对较少，酒店客人有房卡可以识别，我们认为是一种比较高效的方式。
现在酒店里的FEELINGME就是把现有的门店模式直接搬过来了。然后再用这个模型去不断与酒店做适配。比如需要看100间房每天的入住量是多少，消耗的私教、运用器械的比例是多少，酒店内外部的客人是否满意等。剁椒spicy：从去年12月到现在的经营情况如何？
韩伟：中等水平，健身房肯定还是盈利的，不过这个账需要算得很细，因为要从住店客人的钱里再做拆分。
夏东：我们不会变成专业的酒店加盟商，买一个楼把其中一部分做酒店，是想看看把健身房放进去的效果是怎样的，是一种尝试，为了跑通模型。而不是将来做十个酒店就要买十栋楼。
剁椒spicy：那未来乐刻做酒店的思路是怎样的？是作为外包方合作酒店做健身房，还是其他的方式？
剁椒spicy：万店提出到现在已经一年半时间，乐刻在这期间做了哪些进一步的工作，发生了哪些明显的变化？
2018年我们推出FEELINGME，至今六年，去年底约开了300家门店，这个品牌我们基本认为成功了，也实现了规模化。去年我们还做了几十家翻牌。
今年我们开始思考下一代大型俱乐部的样子，所以我们做了RECORE无限核子，还做了一个叫Lovefit的大型铁馆。
我们自己内部对乐刻的品牌框架叫2+N，2指的是乐刻健身和FEELINGME，N指的是其他品牌。我们想用乐刻和闪电熊猫来满足中国健身用户80%的需求，剩下的品牌去满足用户剩余20%，以及更细分的需求。
夏东：店均500会员，2024年比2023年发生了个位数百分点的增长。同时月续约用户占比达到70%以上。
夏东：我们对乐刻做了系列化的拓展，比如做了乐刻的小铁馆，专门撸铁；做了乐刻精品馆，400多平米，开在很好的商圈，装修做得更好，目前全国开了30多家店。
夏东：瑜珈是一个复杂服务，要管理老师的定价、课程的定价、操课的坪效等等。本质上和团课是一样的，但学会下面条之后，学会炒饼也需要一个过程。
剁椒spicy：乐刻过去一年发生了很大变化，业务触手拓展到更多层面，业务铺的更大。请问这个过程中，乐刻一直强调自己是平台公司，那么在中台能力上做了哪些提升和适配？
第一我们做了无忧换，用户可以随时更换教练。健身行业换教练是个很敏感的事，用户有顾虑，教练也不愿意。但过去一年乐刻用户中有12%更换教练，更换教练之后的上课频率增加了。
第二要求训练计划线上化。这样比如在北京上班，来杭州出差三天还想接着练，杭州的教练就能直接跟上进度。
第三要求教练在系统中开放黄金时间。传统模式下教练的库存和时间供给是“黑盒”，在系统中开放可以做到对用户一视同仁。因为教练是人，会对不同的客户有亲疏远近。同样的时间可能就留给老客。
我们推出了教练分和门店分，学习贝壳的方式，做标准化的评价体系。（夏东在采访中向剁椒展示了教练分后台数据，尽管落地时间并不长，但教练分差异带来的课程量差异明显）。
剁椒spicy：月付制已经成为健身行业主流？乐刻是否担心面对竞争？乐刻是否还处在抢市场的阶段？
夏东：这个行业还远没有形成麦当劳、肯德基；当年滴滴、快的一样的白热化竞争。市面上大概有5-6万家健身俱乐部，其中绝大多数还是传统模式，月付制依然是少数。当然结构性的趋势是传统模式在变小，月付制的模式在变大。我认为月费应该成为主流，而且正在渐渐向主流发展。
当然竞争一定会带来压力。但我举个例子，我们某城市一加盟店旁边开了一家友商的店，开始加盟商很紧张，而且一定会造成一定的分流，会员数量略有减少。我去过三四次，之前每次都觉得这家店不够干净。自从隔壁友商门店开起来，店里前所未有的干净。服务做好，就能做好复购，分流对我们也是有限的。
剁椒spicy：中国健身房行业的品牌生命周期都不长，尤其近期各类大型健身俱乐部出现倒闭等情况。乐刻可以成为百年老店么？
健身是刚需，而乐刻一直在做的是刚需中的基础供给，做的是健身房中的711。所以理论上乐刻是安全的，提供刚需的安全性就是高的，提高了下限的高级感一般都能做好，比如小米把插排等不少刚需产品的高级感提升，但作出了性价比。
不浪、不作、不自以为是、不膨胀，乐刻在理论上就能成为一个生命力更长的公司。就像熊彼得说的：我们不是要让女王穿更好的，而是要让所有纺织女工都穿上。
夏东：乐刻是300-400平面积，大型俱乐部会在800-1000平。五月RECORE会在北京开两家店，一家在芳圆里，一家在海淀区的凯德精品，Lovefit会在杭州和上海开店。
夏东：没有为什么，就是先试水，而且已经做好了试错的准备，做新业态一定需要试错。新模式我们都会以直营模式去跑通模型。我觉得需要用1-2年时间去尝试。
夏东：RECORE的月费为499元，年费希望控制在5000以内。我们测算过，坪效做到1，比如有1000个用户就肯定是成功的。这样算下来我的月营收超过四十万，就肯定是可以运转的。
剁椒spicy：在市面上大型俱乐部纷纷关店、倒闭的情况下，为什么乐刻要做这件事？乐刻要如何改造大型俱乐部的模式？
夏东：尽管过去五六年大型俱乐部出现各种问题，但我始终认为这种商业模式是可行的。所有线下业态最重要考虑的就是获客半径、定价性价比和产品供给三个维度。
如果乐刻的获客半径是1公里，那这样的大型俱乐部获客半径可能是2-3公里。具体还需要摸索，但这么大面积的店获客半径一定会扩大。当然，获客半径扩大会降低便捷性，但我们可以用更好的环境、更低的拥挤程度、配备淋浴等优势弥补。健身房生意的门槛并不高，不存在我们能做别人不能做的事。本质就是比较优势的竞争。在乐刻健身，我们有70%的用户步行或者骑单车来健身，如果获客半径超过三公里难度就非常大。我们用户一个月来七八天时间，这是这个商业模式的核心基础。
剁椒spicy：除了24小时和月付制，乐刻能给传统大型健身俱乐部的生意带来哪些新变化，尤其后期要开放加盟的话，成本结构等方面如何调整？
乐刻的核心竞争力依然是团课，我们会在RECORE作出超一流的团课，而这是过去大型健身房做得不够认真的地方。成本降低、团课作出差异化。
剁椒spicy：近期我们看到闪电熊猫已经开始做大规模的加盟推广，在一年半之前发布的全新业态，为什么直到此刻才开始做大规模加盟？
最早我们在闪电熊猫尝试了前置会员卡模式，入会要先交99元（再付月费）。这是欧美市场的主流模式，过去乐刻身上我们没有做过，想在闪电熊猫上尝试一下。但后来发现在中国三四线城市是不可实现的，会影响到用户的流入。
另外我们对闪电熊猫的投资成本做了降低，稍微降低装修标准。让装修在三四线城市更具有普适性。我们始终做的是普惠，所以要在三四线城市用更经济的模型，才能把规模跑起来。目前我们已经在加速了。
盈利和回本周期目前能接近乐刻的水平。但目前店还很少，开到100家之后还能不能做到和乐刻一样的水平都还需要观察。剁椒spicy：下沉市场的样貌非常多，哪怕就像绍兴和保定这样的城市，在消费水平上都存在很大的差异，请问如何克服这样的问题？
夏东：首先，健身房生意不止跟消费能力挂钩，人口密度、获客半径是非常重要的指标。就以保定为例，一公里范围内的获客要比绍兴更高。
剁椒spicy：闪电熊猫是下沉市场的乐刻，但我们也观察到乐刻健身也会做下沉，这两者之间的边界是什么？
夏东：我们再用闪电熊猫拓展乐刻的边界。目前的局面会是，我们在长三角、珠三角地级市全部开乐刻，其他地级市可以用闪电熊猫填充。